ERFOLGREICHE PROJEKTE, AUF DIE UNSERE KUNCEN STOLZ SIND

POWERFUL RESTRUCTURING

ENERGY

Botswana Power Corporation (BPC) ist ein vollständig integriertes Energieversorgungsunternehmen mit Produktion, Übertragung und Verteilung. Die Kooperation beschäftigt 2.200 Mitarbeiter und produziert den größten Teil ihrer Energie aus fossilen Brennstoffen.

AUSGANGSSITUATION

BPC war ein verlustreiches Unternehmen mit grossen Liquiditätsproblemen, obwohl es permanent Subventionen vom Staat erhielt. Hohe Importpreise für Strom und eine geringe Verfügbarkeit des großen Kohlekraftwerks führten zu hohen Produktionskosten und niedrigen Margen. Stromausfälle im ganzen Land gehörten zum Alltag der Bevölkerung Botsuanas. Die Arbeitsmoral innerhalb der Organisation war gering.

LÖSUNG 
Implementierung eines Change Management-Prozesses, Austausch von 70% des Führungsteams und Straffung der internen Prozesse. Neuverhandlung aller Stromimportverträge und Verbesserung der Wartungsstandards des Großkraftwerks. Umgestaltung der Übertragungs- und Verteilungsorganisation, um Stromausfälle zu reduzieren. Implementierung eines Lean & Six Sigma Office zur Rationalisierung aller Prozesse. 


RESULTATE
Nach zwei Jahren Restrukturierung erwirtschaftet BPC zum ersten Mal seit 10 Jahren Gewinn. Gleichzeitig wurden die staatlichen Subventionen um 90 % gekürzt. Etablierung einer Leistungskultur. Umsetzung einer Strategie für erneuerbare Energien und eines neuen Verhaltenskodexes, um künftigen Betrug zu verhindern. 

SWISS DESIGN FOR THE

DIY MARKET

Die SPIRELLA AG, Schweiz, entwickelt, vertreibt und produziert Badaccessoires für den internationalen Handel, deren Flaggschiff-Läden und das DIY. Spirella ist die Marke Nr. 1 in Europa mit einem Marktanteil von 70 % und liefert Waren in 60 Länder mit einem Multi-Channel-Vertriebssystem.


AUSGANGSSITUATION
Kurz vor dem Projekt mit  KANTRAS  wurde Spirella von einem lokalen PE House übernommen, um den Wert des Vermögenswerts innerhalb der nächsten 2 Jahre zu erhöhen. Da Spirella design- und modeorientiert ist, müssen jedes Jahr 40 % der Produkte ersetzt werden. Eine Wachstumsstrategie insbesondere für Frankreich, Deutschland und Italien musste umgesetzt werden, ebenso wie die Tochtergesellschaft in Frankreich umstrukturiert werden musste. Darüber hinaus mussten die Kosten variabilisiert werden.


LÖSUNG 
Die internationale Kategorie Management verbessert und die internationale Vertriebsstruktur umgestaltet, um Wachstum zu schaffen
Harmonisiertes Produktportfolio zwischen der Schweiz, Deutschland und Frankreich zur Reduzierung der Komplexität und Einführung neuer Produkte (40% des Portfolios pro Jahr) sowie neuer Produktkategorien zur Entwicklung von Produkten mit höheren Margen
Einrichtung eines neuen Logistikzentrums für den Feinvertrieb von der Schweiz nach Deutschland, Italien und Österreich sowie Implementierung von Lean Logistics in den Lagern


RESULTATE
Steigerung des Eigenkapitalwerts um 40% und EBIT-Wachstum um 51%

FAST MOVING CONSUMER GOODS

Nolte Möbel GmbH, Deutschland,  ist der Nr. 3  Hersteller (1.000 Mitarbeiter) von Schränken und Schlafzimmermöbeln und Teil der Nolte Gruppe. Die Nolte Gruppe ist ein Familienunternehmen in vierter Generation. Der andauernde Erfolg ist gestützt auf innovatives Design kombiniert mit funktionalen Ideen.  Nolte Möbel adressiert den einzelnen Kunden mit individuellen Lösungen.

ANFANGSSITUATION
Angeheuert, um eine kritische Turnaround-Initiative zu leiten, um dem sehr traditionell geführten Unternehmen zu helfen, sich von der Wirtschaftskrise und der Gesellschaftervorgabe "Produktion nur in Deutschland" zu erholen, wobei alle Wettbewerber ihre Kapazitäten zu diesem Zeitpunkt nach Osteuropa verlagerten. Zeit.

DIE LÖSUNG 
Kulturänderung durch Implementierung von Lean & Six Sigma. Einführung eines zentralen Steuerungssystem für die gesamte Lieferkette, beginnend mit dem Kundenauftrag bis zur Lieferung. Die Kostenbasis für direkte und indirekte Kosten wurde gesenkt, die Löhne mit den Gewerkschaften und dem Betriebsrat ausgehandelt, um die Lohnkostenbasis zu senken. Automatisierte und vernetzte Produktionslinien, Vermeidung von Verschwendung und Reduzierung von Überstunden.
Die Organisation wurde vom Serienhersteller auf Los 1 umgestellt.

ERFOLGE
Zu der Zeit fiel der Markt um 15-20%, aber Nolte Möbel erreichte den Turnaround und war nach 2 Jahren profitabel.

CUSTOMERMADE MASSPRODUCTION

FURNITURE INDUSTRY

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